Hybride werken en de rol van de OR

Porto Franco, directeur van tri-plus, heeft als adviseur en veiligheidskundige ruime ervaring met het beantwoorden van prangende vragen van werkgevers en de medezeggenschap. Zijn bureau is gespecialiseerd in arbeidsomstandigheden, duurzame inzetbaarheid en medezeggenschap. De laatste tijd gaat er veel aandacht naar een van de grootste arbeidstrends van nu: hybride werken. Porto is keynote op MainStage OR en vertelt in dit interview alvast iets over zijn eerste ervaringen met hybride werken.

Porto Franco

Je zoomt tijdens MainStage OR in op de rol van het management en van de medezeggenschap bij hybride werken. Hoe kijk jij daar tegen aan?

Het oude werken zoals we voor corona deden (iedere dag netjes naar kantoor rijden, daar werken en weer naar huis), bestaat niet meer. Eigenlijk bestond dit vóór corona ook al niet helemaal meer, maar door de crisis is deze ontwikkeling wel veel sneller gegaan. Hybride werken is daarmee toch een beetje oude wijn in nieuwe zakken, maar de nieuwe zakken zijn wel veel groter dan vroeger.

Het is vooral belangrijk dat organisaties naar zichzelf kijken: hoe past hybride werken het best bij ons? En hoe kunnen we dit zo goed mogelijk toepassen? Overstappen op hybride werken omdat het nu ‘in de mode’ is, lijkt mij niet de beste motivatie. Om een voorbeeld te noemen: wij begeleiden op dit moment een drietal gemeenten met het invoeren van hybride werken.

Een van de punten waar het management zich bij hybride werken op moet focussen, is een andere stijl van leidinggeven. Heel kort op de bal zitten kan gewoon niet bij hybride werken, want je hebt niet altijd alle medewerkers in je directe omgeving. Dus is het veel beter om resultaatgericht werken te implementeren, daarbij resultaatgericht te managen en vertrouwen te hebben in je medewerkers. Kijk ook goed naar welke functies je juist niét hybride kunt inzetten. Denk aan een receptionist, hij of zij is toch het gezicht van de organisatie als er klanten of partners binnen komen wandelen. Als een klant binnenkomt en een lege receptie ziet, is dat natuurlijk niet het beste plaatje.

Ook de OR moet goed naar haar eigen rol kijken. De OR heeft op diverse aspecten van het hybride werken invloed, zoals adviesrecht op het beleid en instemmingsrecht op de uitvoering. De OR kan dus heel proactief met het thema hybride werken aan de slag. Voorwaarde is wel dat de OR een duidelijke, eigen visie ontwikkelt. Hoe vindt de OR dat hybride werken moet worden ingericht? Verder kijken dan je neus lang is, dat is daarbij cruciaal. Wij mensen acteren vaak naar wat onze ogen denken te zien, maar dat is niet altijd de realiteit. Dat is je eigen waarheid.

Waar moet de OR extra op letten bij een overstap naar hybride werken?

Gewoon eerst even goed nadenken. Het is heel belangrijk je eerst af te vragen of hybride werken wel echt past bij jouw organisatie. Is dat wel te doen voor alle medewerkers? Bij productiebedrijven kan dat natuurlijk niet. Maar kijk ook naar de medewerkers die er werken. Wat dacht je van jongeren die vaak erg klein wonen? Of gezinnen met veel jonge kinderen in een te krappe woning? Totaal onhandig als je zo weinig ruimte hebt. En wat doet het met de psychosociale arbeidsbelasting? Het is ook belangrijk om jezelf ook deze vragen te stellen en niet alleen te kijken naar de juiste arbeidsmiddelen als een losse computermuis, een extra beeldscherm en een arbo-proof stoel voor een thuiswerkplek. Al is dat ook belangrijk natuurlijk.

De tweede stap is kijken naar de feiten. Zorg dat je voor het ontwikkelen van goed thuiswerkbeleid echt afgaat op de feiten, in plaats van de eigen aannames van de OR en de bestuurder. Meten is weten, gokken is dokken.

Arborisico’s op de werkvloer worden ingeschat met een RI&E. Hoe vind je dat bestuurders de risico’s van hybride werken inschatten?

Wij voeren zo ongeveer 200 tot 250 RI&E’s per jaar uit, waar we de afgelopen tijd ook vaak het thuiswerkbeleid in hebben meegenomen. Het is belangrijk om de realiteit hierbij niet uit het oog te verliezen. Ziet mijn organisatie er echt zo uit? En wat is de praktijk op de werkvloer? Hoe gaat het er voor de medewerkers uit zien en wat vinden zij daarvan? Stel daar dus ook de juiste vragen en bekijk de situatie vanuit verschillende kleuren en belangen. Slechte uitvoering van de RI&E betekent een slechte uitkomst, of – zoals we dat hier zeggen – garbage in, is garbage out.

Wat kan de OR doen om deze risico’s te verkleinen?

Het is belangrijk voor de OR dat ze hun eigen visie vormgeven over hybride werken. Als je proactief wilt zijn, moet je een eigen mening hebben. Maar een eigen visie creëren kan best lastig zijn, zeker als je nog weinig kennis hebt. Wees daarom niet bang om een expert in te schakelen.

Zodra de OR een eigen visie heeft en het hybride werken vorm krijgt binnen de organisatie, is het ook belangrijk om dit goed te evalueren. Stel daarbij van te voren op wat je precies wilt evalueren en hoe je dit gaat doen. Je ziet vaak dat men gaat evalueren, zonder nou precies te weten wat ze willen evalueren. Verspilde tijd en moeite is dat.

Biedt de WOR hier ook handvatten voor?

Zeker. De WOR biedt de ondernemingsraad naast het advies- en instemmingsrecht ook het initiatiefrecht. In de praktijk zie ik dat OR-en hier maar weinig gebruik van maken. Maar als jij als OR een duidelijke visie hebt op hybride werken, dan is het initiatiefrecht natuurlijk bij uitstek geschikt om hier concreet invulling aan te geven en daarmee een proactieve rol aan te nemen.

Maar ga niet alleen uit van je wettelijke rechten. Uiteindelijk zie ik de WOR meer als vangnet. Als OR handel je vanuit je eigen visie. Zodra er een verschil van mening is met de bestuurder, kan je terugvallen op de WOR. Die wet biedt het kader, maar je moet het wel zelf inkleuren. Als de bestuurder daar een ander kleurtje voor wil gebruiken dan de OR, kun je een beroep doen op je formele rechten. Het belangrijkste is dat bestuurder en medezeggenschap hun uiterste best doen om er samen uit te komen – zonder meteen met de WOR te staan wapperen.

Voorkomen is beter dan genezen. Hoe kan de OR omgaan met de risico’s op gezondheidsklachten door thuiswerken?

De OR kan als gesprekspartner van de bestuurder en doorgever van signalen van de werkvloer veel bijdragen aan het beleid om fysieke en psychische klachten te voorkomen. Bestuurder, medezeggenschap én de medewerkers hebben hier allemaal een eigen rol en moeten vanuit die rol met elkaar samenwerken. En vergeet natuurlijk niet de ondersteuning van externe bedrijfsdiensten, zoals de bedrijfsarts en arbodienst.

Ik ervaar in de praktijk dat verschillende partijen in organisaties toch erg in hun eigen belang blijven hangen. Dan zeggen ze wel dat ze handelen in het belang van de organisatie, maar blijkt dit uiteindelijk niet (altijd) zo. Bijvoorbeeld bij ondernemingsraden: die zijn toch vaker geneigd om te handelen vanuit het werknemersbelang. Terwijl de WOR ervan uitgaat dat de OR zich inzet voor het organisatiebelang. Natuurlijk moet er altijd goed gekeken worden naar het effect van organisatiebeleid op de medewerkers. Maar dat is net zo goed een taak van de bestuurder, die niet alleen maar moet kijken naar het organisatiebelang. Om het samen te vatten: verbinding leggen, in plaats van in je eigen straatje blijven hangen.

En hoe kan de OR bij plannen voor hybride werken de achterban het beste betrekken?

Achterbanraadpleging bij het vormgeven van beleid is hartstikke belangrijk, want door je achterban te betrekken krijg je inzicht in wat er daadwerkelijk leeft in de organisatie. Dit hebben wij ook voor meerdere organisaties gedaan en kan eigenlijk op twee manieren. OR en bestuurder kunnen samen een aantal vragen voorleggen aan alle medewerkers. Maar de OR kan dit natuurlijk ook helemaal zelf doen, dat is altijd mogelijk. Al is samen optrekken wel erg handig.

Ik geef een voorbeeld: een bestuurder zei onlangs dat hij het voornemen heeft om te gaan werken met wisseldiensten. OR en bestuurder hebben toen samen de medewerkers geraadpleegd over deze plannen. Vooraf hebben ze concrete doelen gesteld: als 70% (of meer) van de medewerkers met dit beleidsvoornemen een probleem heeft, dan gaat het plan niet door. Maar als minder dan 70% hier een probleem mee heeft, dan gaat het plan wel door.

In deze casus hebben bestuurder en OR goed samengewerkt en duidelijke afspraken gemaakt over de medewerkersraadpleging en welke consequenties dit heeft. Duidelijkheid is aardig, onduidelijkheid is onaardig. Dan heb je pas echt invloed als OR!

Tot slot: welke tip zou jij organisaties willen meegeven die bezig zijn met beleid over hybride werken?

Zorg voor draagvlak binnen de organisatie. Leuke plannen bedenk je op papier, goede plannen bedenk je met elkaar. De systeemwereld en de mensenwereld moeten wat beter op elkaar aansluiten. Wil je weten hoe? Dat vertel ik op MainStage OR.